流程导向的企业实时知识管理研究(知识管理常见的导向有哪些)

1.知识管理常见的导向有哪些

这里有些应用模式以及策略提到过些,希望对你有帮助。

资料来源于.cn/KM/ShowArticle.aspx?ArticleID=402第一种模式是建设专用的小系统。比如联想、EPSON,重点关注就是做知识库,把显性的知识有序化、体系化;建设专家库,把隐性的专家资源建设起来;同时建设CKO评价工具箱帮助知识主管、知识管理部门评价和激励员工。

第二种模式是建设传统系统顺带引进知识管理。有些企业是在办公自动化建设过程当中会引入知识管理的一些观念和方法,比如像海马建设kOA知识管理平台;有些企业是在个性化的业务系统引入了知识管理的观念,如大庆勘探院,它的很多工作都是课题项目导向的,项目运作过程中的知识应该怎么样去管理,这也改进了其业务系统的设计理念、设计方式,可以称为知识化业务系统。

第三种模式就是建设门户,这个模式得到了越来越多企业的关注。它有两种不同的做法,一个是不整合:没有对企业已有的系统去整合,只是关注非结构化的知识、企业里面的专家本体怎么样去管理,像青岛啤酒就建立了很多不同部门的知识频道,通过知识频道改进了部门与部门之间的知识传播模式。

另一种是深度整合,不仅仅关注非结构化的知识本身,还关注与业务系统数据的深度整合。第四种模式以信息系统知识化(建知识化应用开发平台)为目标的统一规划,分布实施,用全面的角度考虑未来信息系统的知识化,这是蓝凌一直提的观念。

蓝凌不仅提供这样的平台,还可根据你的业务和管理的不断变化提供灵活的二次开发空间,满足业务和管理发展的需求。在知识化应用开发平台种封装了很多知识管理的应用机制和模式,方便企业更灵活地去做自主开发。

第五种模式是跨部门、地域的知识社区,在国外企业有好多成功例子,比如前面说的BP,国内企业也在不断引进这样模式,尤其是一些大型的集团企业有很多分支公司、分支机构,他们希望针对某个专业知识领域,能够建立跨部门、跨地域的知识交流的互动平台。 第六种模式是其它不同的个性化的KM专业应用,比如elearning、创新管理、专业搜索工具,都是一些个性化的专业应用。

不同的应用模式有特定的需求,解决特定问题,所以企业在推进知识管理应用的时候首先要思考应用模式,然后再思考功能上的解决方案,并配套以管理机制、知识梳理方法等。在长期的知识管理实践和研究中,我们同时发现一些基本的KM系统建设策略对于企业知识管理的成功推进具有很好的指导作用:第一个策略,业务导向策略。

关注的是知识管理对“我”、对我的部门有什么帮助,注重自己的业务工作过程中的知识沉淀。大庆勘探设计院做的课题项目知识管理就是用的这个策略,它关注的就是每个课题有哪些阶段,每个阶段会产生哪些文档的输出,并将它体系化地管理起来。

第二个策略,门户导向策略。不仅仅关注“我”,还关注“他”,为其它部门能提供知识传播和服务。

不仅注重内管理还关注外服务,建立部门内外的知识传播服务网。像青岛啤酒就做了类似的频道,譬如人力资源频道就是人力资源部门对外展示自己,提供人力资源自助服务,把企业的培训资源集中化管理再传播的门户。

第三个策略,不仅仅关注“我”、关注“他”,还关注大家,以知识社区方式促进专业知识交流的策略。国外有些专家学者把组织模式分为四代:第一代是职能性的组织;第二代是流程导向组织,横向打通部门;第三代叫项目导向的,按照工作需求组建项目小组,工作完成之后就解散;第四代组织结构就是知识社区导向的组织结构,可见知识社区的定位很高,作用很大,尤其对于集团企业来说,它不但有集团公司的水平型的总门户,还有很多纵向部门型的门户、决策型的门户。

例如HR管理专业的门户,纵向打通不同的HR部门,促进HR体系的人员进行专业知识的交流。第四个策略,以知识地图促进核心知识标准化传播策略,它主要是关注企业的核心的战略重点性知识。

在开店管理的例子中,我们发现开店管理对企业来讲就是非常核心的知识,如何将这些知识样通过知识地图等多种方式把它标准化、体系化,让它更好地传播就是它的关注重点, 第五个策略,共性功能和个性功能相结合策略,关注的是资源整合。我们发现在一些大型的企业中不同的部门会根据自身的需求开发一些功能应用,而且经常是重复开发。

尤其是企业IT部门在规划的时候一定要考虑清楚哪些是通用功能?哪些是部门特色?哪些是可以整合的?如何去整合这种IT的资源,把共性资源统一开发、统一部署实施,在这个基础上做一些个性化的实施,就显得尤为重要。不同的策略在企业该如何应用,要根据企业对业务的不同理解来推进。

比如我们在某企业推进的1、2、3、4、5式的知识管理应用:要建立1大社区,为部门所有成员形成讨论互助的平台;建立2个门户,内部和外部门户;3种知识地图,岗位的、流程的、项目的;4类知识库,将制度流程、方法模板、业务文档、经验案例有效加以管理;5大流程,把工作当中的核心流程固化。清楚了未来要达到12345的目标,再围绕这个模式进行管理,这个思维方向就很清晰,也容易落地。

2.知识管理常见的导向有哪些

这里有些应用模式以及策略提到过些,希望对你有帮助。

资料来源于.cn/KM/ShowArticle.aspx?ArticleID=402第一种模式是建设专用的小系统。比如联想、EPSON,重点关注就是做知识库,把显性的知识有序化、体系化;建设专家库,把隐性的专家资源建设起来;同时建设CKO评价工具箱帮助知识主管、知识管理部门评价和激励员工。

第二种模式是建设传统系统顺带引进知识管理。有些企业是在办公自动化建设过程当中会引入知识管理的一些观念和方法,比如像海马建设kOA知识管理平台;有些企业是在个性化的业务系统引入了知识管理的观念,如大庆勘探院,它的很多工作都是课题项目导向的,项目运作过程中的知识应该怎么样去管理,这也改进了其业务系统的设计理念、设计方式,可以称为知识化业务系统。

第三种模式就是建设门户,这个模式得到了越来越多企业的关注。它有两种不同的做法,一个是不整合:没有对企业已有的系统去整合,只是关注非结构化的知识、企业里面的专家本体怎么样去管理,像青岛啤酒就建立了很多不同部门的知识频道,通过知识频道改进了部门与部门之间的知识传播模式。

另一种是深度整合,不仅仅关注非结构化的知识本身,还关注与业务系统数据的深度整合。第四种模式以信息系统知识化(建知识化应用开发平台)为目标的统一规划,分布实施,用全面的角度考虑未来信息系统的知识化,这是蓝凌一直提的观念。

蓝凌不仅提供这样的平台,还可根据你的业务和管理的不断变化提供灵活的二次开发空间,满足业务和管理发展的需求。在知识化应用开发平台种封装了很多知识管理的应用机制和模式,方便企业更灵活地去做自主开发。

第五种模式是跨部门、地域的知识社区,在国外企业有好多成功例子,比如前面说的BP,国内企业也在不断引进这样模式,尤其是一些大型的集团企业有很多分支公司、分支机构,他们希望针对某个专业知识领域,能够建立跨部门、跨地域的知识交流的互动平台。 第六种模式是其它不同的个性化的KM专业应用,比如elearning、创新管理、专业搜索工具,都是一些个性化的专业应用。

不同的应用模式有特定的需求,解决特定问题,所以企业在推进知识管理应用的时候首先要思考应用模式,然后再思考功能上的解决方案,并配套以管理机制、知识梳理方法等。在长期的知识管理实践和研究中,我们同时发现一些基本的KM系统建设策略对于企业知识管理的成功推进具有很好的指导作用:第一个策略,业务导向策略。

关注的是知识管理对“我”、对我的部门有什么帮助,注重自己的业务工作过程中的知识沉淀。大庆勘探设计院做的课题项目知识管理就是用的这个策略,它关注的就是每个课题有哪些阶段,每个阶段会产生哪些文档的输出,并将它体系化地管理起来。

第二个策略,门户导向策略。不仅仅关注“我”,还关注“他”,为其它部门能提供知识传播和服务。

不仅注重内管理还关注外服务,建立部门内外的知识传播服务网。像青岛啤酒就做了类似的频道,譬如人力资源频道就是人力资源部门对外展示自己,提供人力资源自助服务,把企业的培训资源集中化管理再传播的门户。

第三个策略,不仅仅关注“我”、关注“他”,还关注大家,以知识社区方式促进专业知识交流的策略。国外有些专家学者把组织模式分为四代:第一代是职能性的组织;第二代是流程导向组织,横向打通部门;第三代叫项目导向的,按照工作需求组建项目小组,工作完成之后就解散;第四代组织结构就是知识社区导向的组织结构,可见知识社区的定位很高,作用很大,尤其对于集团企业来说,它不但有集团公司的水平型的总门户,还有很多纵向部门型的门户、决策型的门户。

例如HR管理专业的门户,纵向打通不同的HR部门,促进HR体系的人员进行专业知识的交流。第四个策略,以知识地图促进核心知识标准化传播策略,它主要是关注企业的核心的战略重点性知识。

在开店管理的例子中,我们发现开店管理对企业来讲就是非常核心的知识,如何将这些知识样通过知识地图等多种方式把它标准化、体系化,让它更好地传播就是它的关注重点, 第五个策略,共性功能和个性功能相结合策略,关注的是资源整合。我们发现在一些大型的企业中不同的部门会根据自身的需求开发一些功能应用,而且经常是重复开发。

尤其是企业IT部门在规划的时候一定要考虑清楚哪些是通用功能?哪些是部门特色?哪些是可以整合的?如何去整合这种IT的资源,把共性资源统一开发、统一部署实施,在这个基础上做一些个性化的实施,就显得尤为重要。不同的策略在企业该如何应用,要根据企业对业务的不同理解来推进。

比如我们在某企业推进的1、2、3、4、5式的知识管理应用:要建立1大社区,为部门所有成员形成讨论互助的平台;建立2个门户,内部和外部门户;3种知识地图,岗位的、流程的、项目的;4类知识库,将制度流程、方法模板、业务文档、经验案例有效加以管理;5大流程,把工作当中的核心流程固化。清楚了未来要达到12345的目标,再围绕这个模式进行管理,这个思维方向就很清晰,也容易落地。

3.企业需要什么样的知识管理咨询方法论体系

说起来,自己从在高校研究知识管理到给企业做知识管理咨询已经蛮长时间年了,研究和咨询这两者看起来工作步骤差不多,从资料收集、现状分析、问题诊断、设计解决方案等等。

但其内中的差别还是蛮大的,最大的一点在于如何从兴趣导向转换为客户问题和需求导向。客户问题和需求导向,说起来容易,做起来却难,我想每个作过咨询的人士,都有五味在心头,有不被理解的苦恼,也有心有灵犀的欣慰。

而对于知识管理而言,这种情况往往更普遍、更明显,比如: ——如果你和有前瞻性眼光的企业老总交流,他或许会说--知识管理很重要,我应该制订什么样的知识管理战略呢? ——如果你和一个渴望提升部门水平的业务负责人交流,他或许会说--知识管理到底如何和我的业务工作结合呢?该如何把业务流程和各个岗位中的关键知识梳理出来呢? ——如果你和一个技术导向的信息主管交流,他或许会说--知识管理战略,太虚了,你还是帮我想想用什么功能来帮我满足这些业务部门的需求吧! 当然,不仅仅如此,还会有很多不同的言论。 那么,对于那些知识管理咨询服务提供者,该何去何从? 毕竟,这是现实存在的事实!企业客户对知识管理理解的多义性有其合理的理由,知识管理咨询服务也有着内在的非标准化的、非同质化要求。

换句话说,在客户的眼里,知识管理咨询服务提供者一定不能是咨询标准方案的推销者,而是要急客户所急、想客户所想,而真正成为一个很好的倾听者和知识管理咨询服务方案设计者。 那么,这是否意味着--知识管理咨询服务无定法,而可以打乱仗呢? 当然,也不是。

要使知识管理咨询服务有章可循,前提还在于有一个科学、合理且实用的知识管理咨询方法论,本文试图从这个方面作些尝试。 知识管理咨询的核心模型--知识之轮 或许咨询做的比较久了,在想和做任何事情时,都本能的去寻求一个框架形式,使事情尽可能的结构化。

我们知道,麦肯锡有经典的七步成诗法,也有实用的金字塔原理。如果知识管理咨询也能有类似的指导性框架,无论是自己做事情还是去指导客户,都会有很大的好处。

在长期的知识管理研究和实践中,我们总结和提炼了一个模型--知识之轮(如图所示),它对于指导企业知识管理工作的开展具有很好的指导意义,同时也给知识管理咨询服务者提供了一个参考。 知识之轮核心体现了三个方面的思想,一是知识面,二是知识运转面;三是保障手段面。

知识面 首先来谈谈知识面。知识,无疑是知识管理的核心对象,只有把它明确了,才有可能使知识管理有的放矢。

但遗憾的是,很多企业往往在知识面前迷失了: ——有的说--只要把文档管理好就可以了; ——也有说--知识可不那么简单,关键是要把专家头脑里面的东西管好; ——还有说--企业有那么多业务系统,系统里面那么多数据,但太零散了,也缺少整理和分析,想看一个数据怎么就那么难呢?知识管理也应该管管这个吧。 说的都有道理,这也是不同企业根据自己的需求所提出的关注点。

因此,从知识形式角度来看,知识应该具有更广义的内涵,而不应该纠缠在数据、信息和知识之间的细微差别。从实用角度来看,企业的知识形式主要有三种:非结构隐性知识、非结构显性知识和结构化数据,对它们的管理原则和方法各有不同。

但是,知识形式只回答了有关知识一个侧面的问题,还是有很多企业对于知识存在另一侧面的困惑: ——企业决策者会说--为了支撑企业的发展战略,我们哪些方面知识差距还比较大,急待提升呢?企业运作的各个环节的能力到底怎么样? ——业务负责人会说--我们想优化流程,也对流程进行了梳理,但效果还不行。 横向流程好象理顺了,但在每个活动环节还是无法得到足够的知识支撑,到底如何在业务运作中就能很好地管理和应用知识呢? ——基层员工会说--我是一个新进员工,进入公司后,看了员工入职指南、制度规范等等就开始工作了,但我应该学哪些专业知识和技能,怎么学,向谁学呢? 这个侧面讲的事实上是知识层次的问题。

一般来说,对于企业而言,知识的梳理存在三个层面:战略层面的知识梳理、流程层面的知识梳理和岗位层面的知识梳理,每个层面关注点、知识梳理手段和相应的管理措施会有不同。因此,企业必须明确做知识管理是要解决什么层面的问题;而对于知识管理咨询服务者来说,更需要能够对不同知识层面的需求对症下药,而不能总是提供包治百病的神方。

知识运转面 我们发现,无论对于处在什么层面的知识,管理的目的大都是为了提升三个度: ——掌握度(Proficiency):是组织对该知识的最高掌握水平,一个企业高手的技能不一定被企业所有人知道,而这一两个高手可能决定了企业在该知识领域内的水平。 像有的球队往往有一两个明星,但有明星就可以拿金牌。

企业也要有明星式的人才,他往往代表着我们企业在这个领域内的最高水平。 ——扩散度(Diffusion):是指组织需要应用该知识的人中大多数人对该知识的掌握水平,它反映了知识传播与扩散的程度。

比如,大到对于一个跨地域的集团性企业,如何实现关键知识在集团总部和各个分子公司间的互动就是很多企业头痛的一个课。

4.企业知识管理实施中应该注意哪些关键方面

知识管理实施中应该注意的方面

1) 隐性知识显性化:A. 企业面临的问题:有权威机构研究表明,对大多数企业来说结构化、系统化且可供员工参考的知识信息只占到企业知识总量的10%,其他90%的知识都存在于员工个人大脑中难于数据化和系统化的应用于企业全员层面。这对企业来说无疑是巨大的知识浪费。2) 信息文档管理:A. 企业面临的问题:以往企业由于在日常管理及工作过程中缺乏知识管理理念和有针对性的信息文档管理系统,导致员工在查找知识信息文档时浪费过多时间,甚至查找不到需要的文件。致使工作效率降低及企业资源浪费。3) 知识共享与循环应用:A. 企业面临的问题:当前很多企业认为只要引入了知识管理项目、上了知识管理信息平台公司就会自动向知识管理导向转型、公司潜在的隐性知识就会自动转化为竞争优势,其结果往往都是差强人意。其根本原因在于忽视了知识管理的本质驱动:流程融入与企业文化。4) 企业知识资产安全管理:A. 企业面临的问题:企业对在日常管理运作当中产生的各项知识成果与文件如营销方案、客户资料、财务报告、产品配方、生产工艺、设计图纸、货源情况等对企业可以形成核心竞争优势的重要资源若不能及时有效的进行保密安全管理,一旦发生知识外泄将会对企业带来不可估量的负面影响。因此良好的知识资产安全管理可以起到降低运营风险、保持企业竞争力的作用。

5.知识管理理论流派的导向功能

纵观知识管理近30年来的研究方向和基础理论,可以认为的归纳为8大学派,分别代表了知识管理的8个侧面。 方向\特色 学术观 重点关注 目标 系统导向 知识编码/分类/搜索 信息技术 建立庞大的知识库,并迅速找到所需。 地图导向 知识目录/链接 知识地图 建立有效的分类知识地图 工程导向 知识流程化 流程知识的管理 建立有实用意义的知识流 资本导向 知识的商业价值 知识价值评估 无形智力资产管理 战略导向 知识的意义 组织核心能力 提升企业核心竞争力 组织导向 知识的协同 知识网络 建立岗位/角色知识库 互动导向 知识的互动交流 知识交流、交换平台 建立知识交流、交换空间 人本导向 知识的创造者和使用者 知识中的人 发挥每个人的知识作用。 强调人是知识的发起和使用者,知识脱离了人就只能是数据,必须通过人的理解、使用才能体现其真正的价值。

坦率的说,以上观点都是对的,只不过就像一些很倔犟的江湖老头,各自秉承坚持自己的门派观念,只承认自己的武功流派是正宗,这就是门户之见,所谓有容乃大,融百家之所长,这8大观点集中杂糅起来,就基本上可以看见知识管理的全豹了。

从上图中,可以看到几大知识管理理念被融合在一起,完整的看起来就是一个知识管理的观念整合结果,喘一口气儿,我们可以这么念:

组织必须重视知识资本,从知识资本的无形价值出发,指导企业的战略设计,重视核心竞争力的知识管理,精心分析规划整个组织知识生产与知识应用,通过IT系统实现知识的存储、流程化、互动、分类知识地图、个人的积极参与等多种应用需求,从而达到知识管理的终极目的——为组织进行利润增值。

6.企业实施知识管理有啥好处呢

(一) 提升竞争力: 组 织透过知识分享,可以提升执行效率与效益,藉由知识分享与共享,解决顾客或企业所面临的问题,相关经验的累积与学习,成为组织的知识,并建立一套经验法 则,如此一来可以提升企业的竞争力,并维持长期持续性的竞争力。

例如B 公司全球面临组织扁平及获利不如预期的情形下,必须加强知识的积累速度,藉以拉大竞争者的距离;而D 公司的知识管理以整合市场需求及实时的、地区性市场需求为主。 (二) 改善跨单位的知识分享: 知 识管理可以解决组织内各单位知识分享的问题,因为各单位中的个人、或部门,可以自由撷取知识库中所需的信息的知识,可以将知识加以有效的集中整合达到加值 效果。

在B 及C 公司都需要同时兼顾技术、与顾客服务单位的知识信息与经验积累,透过知识管理信息提供跨部门的分享,与缩短顾客服务的时间。 (三)加速创新能力: 知 识管理的本质即在信息撷取、信息贮存与信息重组,透过个人与组织之间的传递与重组,可以加速知识的创新,增加知识的价值。

在A 公司即设置有技术训练中心并提供专利奖金;在B 公司他们鼓励以实验及项目,来创造新的技术与顾客服务;在D 公司则透过信息分析,推出独创产品。 (四) 降低营运成本: 知 识的积累、加值与创新可以大幅降低企业的营运成本,并且能实时找到所需知识,解决问题,提升效益,避免顾客流失。

最明显的例子如D 公司,由于营运信息均在电子数据库,因此在货物的销售、供应、及顾客偏好等,提供最实时的信息,同时降低库存并降低该公司的管销成本。 而C 公司则在建厂及客户服务上标榜聪明复制及虚拟工厂,不仅降低建厂成本,同时亦节省顾客重复查询的时间成本。

(五) 降低员工离职的知识损失: 企 业的知识若被系统性的整合与管理,这些知识会随时间与经验,成几何级数或等比级数快速似滚雪球方式成长,不会因员工的离职,而造成企业无法继续成长或知识 被中断的困境。 如A 及B公司因科技产业的竞争压力及人力流动,因此将最新技术及主要客户的服务技术,列为知识管理的核心以预防人才流失,造成技术与顾客服务的断层。

反观D 公司则因为高阶主管的稳定,带来知识积累与分享的优势,同时因为知识管理的系统化加速新进主管的学习与经验累积。

7.国内有哪些公司在做自己的企业知识管理

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1.用积分制建立健康的企业文化 积分制管理

积分制管理可以把员工的任何行为与积分挂钩,员工好的行为就用奖分进行认可,员工的不良行为就用减分进行约束,因此积分制管理非常有利于建立健康的企业文化。

2.用积分制增强制度的执行力 团队激励宝

实行积分制管理,员工所有的违规、违章行为都可以不扣钱,改为减分,不影响员工的工资,员工人人都能接受。同时,通过减积分,员工又接受到了处罚的信号,有了这套管理体系,大大增强了制度的执行力。

3.用积分制解决分配上的平均主义 企业管理系统

实行积分制管理,积分代表一个人的综合表现,员工的积分按照名次排得清清楚楚,奖金都与积分名次挂钩,人人都有的不平均发,少数人有的可以放在台上公开发,彻底解决了分配上的平均主义问题

4.用积分制节省管理成本 员工股权激励方案

一是积分不需要花钱买,是一种取之不尽、用之不竭的激励资源,积分不直接与钱挂钩,用的永远是名次,待遇分配方案制定以后与积分用的多少没有关系,二是用了积分,把原来平均分配的福利待遇转为与积分名次挂钩,开支不增加,由于拉开了差距,激励效果成倍增加,也相当于节省了成本。

5.用积分制留住人才 员工激励方案

实行积分制管理,员工工作时间越长,表现越优秀,积分累计就会越高,积分越高,成就感越强。同时,得到的各种福利也会越多,有的甚至配了股份,解决了归属问题,企业就有了留人才的砝码,员工也就稳定了。

6.不需要修改规章制度,改变流程 公司奖励方案

每一个企业都有自己的管理体系,都有自己的规章制度,都有自己的流程,但这一切都不需要改变,只需要把积分体系配套导入就可以了。因此,这套管理方法任何一个企业都可以放开使用。

积分制管理与传统管理方法的 4大区别

区别一:简化了管理工作。不需要给员工洗脑,不需要轰轰烈烈的员工内训,不需要过多的批评教育,以奖分和减分做为导向,通过奖分和减分产生信号,让员工在信号下工作和生活,而且这些信号全部是正能量的导向,因此,积分制管理使用起来既简单,效果又好。

区别二:传统的管理少不了给员工内训,要求员工要感恩,要有奉献精神。这些方法调动的是员工外在的积极性,因此很难持久。积分制管理中员工挣积分是为了出国旅游,为了多拿奖金,为了得到公司的股份。积分把企业的需求和员工的利益梦想串联在一起。因此调动了员工内在的积极性。

区别三:传统的管理总是少

不了扣员工的钱,而不扣钱制度又没约束力,现在改用积分,员工有错不扣钱,只减分,把员工反感的东西丢掉了。同时,员工挣积分可以得奖票,可以参加快乐会议(员工大会)抽奖,处处体现了认可,一切以人为本,因此比传统的管理更加人性化,员工更容易接受。

区别四:传统的管理方法是一种封闭式的管理,管理的范围总是有限,而积分制管理方法只需要共性的规章制度和奖减分标准就可以了,管理的范围可以延伸到"应知应会、公序良俗",涵盖每个人的所有行为和表现。

团队激励宝 积分制管理专家

8.企业知识管理基本过程有哪三个方面

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一、知识收集:

知识收集是知识管理的第一步。知识按照属性可以划分为隐性知识和显性知识。显性知识即以书面文字、图表和数学公式加以表述的。可以是公司管理制度、岗位SOP操作文档、行业研究报告、市场调研报告、客户资料、产品PRD文档等等。隐性知识指隐藏在员工头脑中的、不易公开共享出来的那部分知识,比如工作中的经验诀窍、深度的专业知识等等。

二、知识管理:

知识简单地把知识收集到知识库中是不够的,企业知识依旧是碎片化、孤岛化的。我们需要整理并构建知识体系,使其结构化,通过不断的更新、复盘旧知识、吸收新知识,在反复锤炼中不断加强对知识的理解与记忆,从而成为真正属于企业的财富,同时也是这个团队中每个人的财富。

三、知识共享

知识的共享是知识管理的核心。将知识输出给员工,并让员工得以吸收和应用,这实质上就是知识共享的过程。前面提到过“知识将取代土地、劳动、资本与机器设备,成为最重要的生产因素。”企业内部的知识共享不仅可以增强企业获取知识的有效性,还可以有效地防止知识流失。企业知识的42%是存在员工头脑中的隐性知识,在知识型企业中,可能比例更很高。一旦发生人员变动或流失,有专业知识、又有一定工作经验、能独当一面的专业技术人才离开企业,他们就会将大量的行业信息和科技成果甚至用户带走,给企业发展带来严重损失。因此企业内部知识共享,将知识沉淀下来成为企业知识的一部分,能有效降低知识独占性给企业带来的风险。

流程导向的企业实时知识管理研究

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大学生的知识管理论文(关于学生会管理论文怎么写)

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